Fundamentos de la Gestión del Valor Ganado (EVM)

Para un empresario o emprendedor diseñar e implementar estrategias de crecimiento conlleva realizar una serie de métodos logísticos y administrativos, dentro de los cuales Gestión del Valor Ganado (EVM)podemos mencionar la Gestión del Valor Ganado o en inglés Earned Value Management (EVM), el cual se basa en la gestión de proyectos que permiten medir, predecir y controlar la ejecución de un proyecto, así como su rendimiento y progreso a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución. Tiene la capacidad de combinar las mediciones del triángulo de gestión de proyectos para incrementar la calidad y que consisten en:

  • Alcance: cuántos requisitos o tareas hay que realizar
  • Tiempo/planificación: cuánto durará el proyecto
  • Costos/recursos: cuánto dinero, personas, etc. se dedicará al proyecto.

Implementación del Valor Ganado (EVM)

El jefe del proyecto debe conocer o haber elaborado lo siguiente:

La estructura de tareas (WBS): una lista de todas las tareas y paquetes de trabajo del proyecto que estén estructuradas de forma jerárquica. Además debe incluir una serie de reglas para determinar objetivamente el grado de avance de cada tarea.

El calendario de ejecución (PMS): un Diagrama de Gantt con el orden en el que se desarrollarán las tareas.

Costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS) o valor planificado (PV): el costo presupuestado de las tareas que se había planificado terminar en esa unidad de tiempo. “¿Cuánto trabajo debería estar terminado?”.

Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) o valor ganado (EV): el costo presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o terminado para cada periodo. “¿Cuánto trabajo está realmente terminado?”.

Dentro del mismo marco, la secuencia que se debe seguir al momento de hacer los cálculos o procedimientos es la siguiente: Primero se compara la cantidad de trabajo, la cual fue completada durante la estimación realizada previo al comienzo del proyecto, con ello se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado y cuánto queda para finalizar el proyecto. Es importante mencionar y que a partir del esfuerzo invertido, el jefe del proyecto puede estimar los recursos necesarios para finalizar el proyecto.

Nota: Implementar un EVM en proyectos grandes o complejos incluyen muchas más características, como los indicadores y las previsiones de rendimiento de los costos (por encima del presupuesto o de bajo presupuesto) y el rendimiento horario (tarde o antes de lo previsto).

Uso de Software

Los principales cuidados que deben tenerse son:

  • Hacer la programación donde se estime un porcentaje de avance físico de la actividad y un costo real.
  • Generar la hoja de recursos con sus costos
  • Asignar los recursos a las tareas
  • Ajustar plazos y costos
  • Guardar la línea baseSoftware EVM

Ya guardada la línea de base con sus datos requeridos, es momento de pedirle al software cualquiera de los datos siguientes:

  • El índice de rendimiento de programación del proyecto
  • La duración estimada del proyecto
  • El índice de rendimiento de programación del proyecto para terminarlo dentro de lo programado
  • El índice de rendimiento de costos del proyecto.
  • El costo estimado del proyecto.
  • El índice de rendimiento de costos del proyecto para terminarlo dentro de lo presupuestado.
  • Otros

Beneficios

El diseño y ejecución de un EVM permite que se vean afectadas de forma significativa las áreas de planificación y control, así como una mejoría en los alcances pre-programados, derivado del análisis de los resultados del proyecto. En estudios de investigación se ha demostrado que los EVM son predictores de éxito o fracaso de los proyectos.

¿Quiénes lo han usado?

La génesis de la EVM se produjo en el sector industrial a finales de los 90’s, ello en gran medida por los conceptos del principio de “tiempo ganado” popularizado por Frank y Lillian Gilbreth, aunque este se arraigó dentro del Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 1960.

En 1979, EVM se introdujo a la industria de la arquitectura y la ingeniería en un artículo de “Revista de Obras Públicas” de David Burstein, un jefe de proyectos con una empresa nacional de ingeniería.

En la década de 1980 y principios de 1990, surgió como una metodología de gestión de proyectos totalmente comprendida y utilizada por los gerentes y ejecutivos, no sólo por los especialistas EVM.

En 1999, la Asociación de Gestión del Rendimiento se fusionó con el Project Management Institute (PMI) para convertirse en el Colegio de Gestión del Rendimiento, por lo que la Oficina de Administración y Presupuesto de los Estados Unidos comenzó a exigir el uso de EVM en todas las agencias del gobierno y por primera vez, para ciertos proyectos administrados internamente (no sólo para los contratistas).

Resumiendo, esta técnica utiliza sólo tres conceptos claves: Costo Presupuestado del Trabajo Programado, Costo Presupuestado del Trabajo Real y Costo Real del Trabajo. Con ello se obtiene un excelente margen de maniobra en la planificación y gestión de proyectos empresariales previstos a terminarse a mediano y largo plazo, debido a esto los emprendedores y empresarios se preocupan cada vez más en la inversión para la contratación de especialistas y adquisición de herramientas especializadas en aspectos económicos, contables y de administración de proyectos, como es el caso de la empresa Villanett que proporciona a sus clientes todo lo necesario para llevar “cuentas claras” dentro de sus organizaciones, a través de ERP en la nube, software de punto de venta, así como de contabilidad y facturación electrónica.

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Proyectos empresariales



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